Cổ phần hóa doanh nghiệp GTVT: Giữ vững ổn định – Nâng đà phát triển

Chiến lược rõ ràng, mục tiêu cụ thể

Chủ trương CPH của Đảng và Nhà nước hoàn toàn đúng đắn, đặc biệt, Bộ GTVT đã chỉ đạo quyết liệt CPH với tinh thần nhanh, đúng nhu cầu thực tế. Trong quá trình CPH đối với các doanh nghiệp của ngành GTVT nói chung và Tổng công ty Thăng Long nói riêng được thực hiện một cách bài bản, đúng quy định, trình tự phương án CPH để Chính phủ phê duyệt.

Sau khi CPH, doanh nghiệp đã chủ động đưa ra các giải pháp để thích ứng với xu thế kinh tế, đón đầu và chủ động hội nhập kinh tế, khi Việt Nam gia nhập TPP, AEC… - đây là những tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Việc ứng biến này không riêng gì với Thăng Long mà các doanh nghiệp khác cũng đều nhìn thấy những khó khăn trong cạnh tranh nền kinh tế nói chung và xây dựng hạ tầng nói riêng. Sự cạnh tranh này là bắt buộc phải đi đến thực chất của doanh nghiệp về quản trị, chất lượng sản phẩm và năng lực công nghệ và yếu tố con người.

Từ những vấn đề này, Thăng Long đã định hướng rõ và quyết liệt trong tái cơ cấu toàn bộ hệ thống quản trị. Ngay sau khi CPH, Thăng Long đã bắt tay vào thực hiện và đến nay đã có kết quả khả thi, hướng đến hệ thống quản trị minh bạch, hiện đại và phù hợp với thông lệ quốc tế, đáp ứng được tính cạnh tranh trên thị trường.

Xác định vấn đề nhân lực có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, Thăng Long đã chủ động đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, CNV có tư duy và phương pháp làm việc theo hệ thống quản trị mới, phù hợp với mục tiêu và mô hình hoạt động của doanh nghiệp.

Có thể khẳng định, thời gian qua, Thăng Long là một trong những đơn vị đi đầu trong việc tiếp nhận công nghệ mới phục vụ xây dựng kết cấu hạ tầng giao thông. Thăng Long đã tiến hành ký kết với nhiều tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới, điển hình là hợp tác với Nippon của Nhật Bản…

Sau khi đi vào mô hình mới, Thăng Long cũng gặp phải khó khăn về thị trường việc làm, đặc biệt là sau khi kết thúc 2 siêu dự án QL1 và đường Hồ Chí Minh qua Tây Nguyên và các dự án đầu tư tiếp theo là rất hạn chế. Bên cạnh đó, một lượng lớn các doanh nghiệp tham gia vào thị trường xây dựng hạ tầng giao thông, tạo nên sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường…

Ngoài sự tác động của các yếu tố chủ quan thì nội tại Thăng Long vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Đó là độ trễ của con người từ việc chuyển đổi mô hình doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình công ty cổ phần, từ đó ảnh hưởng đến tiến trình phát triển của Tổng công ty trong thời gian trước mắt, nhưng về lâu dài sẽ rất thuận lợi khi đơn vị đào tạo được đội ngũ lao động có phương pháp làm việc theo mô hình mới.

Ngoài ra, thị trường việc làm khó khăn cộng với phương thức quản trị mới sẽ dẫn đến dư thừa lao động. Thăng Long đang phải đối diện với câu chuyện giảm biên với đối tượng không phù hợp  và việc làm ngày càng khan hiếm.

Hiện tại, Thăng Long cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, nhưng về lâu dài, Thăng Long đã xác định mục tiêu, định hướng rõ ràng, trong đó, việc hoạch định thị trường, lĩnh vực kinh doanh, sức cạnh tranh và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là những vấn đề mấu chốt.

Cổ phần hóa phải xuất phát từ quyền lợi của người lao động

Là đơn vị có bề dày kinh nghiệm về tư vấn thiết kế, Tổng công ty Tư vấn Thiết kế GTVT (TEDI) đã tạo ra những giá trị đặc biệt, gắn liền với mỗi công trình giao thông của đất nước qua các thời kỳ.

Thực hiện sự chỉ đạo của Chính phủ và Bộ GTVT, TEDI đã xây dựng, triển khai mô hình CPH Tổng công ty và các đơn vị thành viên ngay trong năm 2014, trong khi lộ trình phải đến năm 2015 (10 đơn vị thành viên đã thực hiện CPH từ 2005 - 2006, trong đó, Công ty mẹ - Tổng công ty nắm giữ từ 51% vốn điều lệ trở lên. Năm 2014, TEDI thực hiện CPH Công ty Mẹ - TCT).

Trước khi CPH, tài sản của TEDI chưa được làm rõ nên giá trị chưa được nhìn nhận và đánh giá một cách chính xác. Khi tiến hành CPH, giá trị doanh nghiệp được xác định cụ thể, từ đó, TEDI có cơ sở và tạo niềm tin vững chắc khi được giao trọng trách là người tiên phong đối với mỗi công trình giao thông.

Không chỉ riêng TEDI mà đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, muốn phát triển bền vững phải đặc biệt coi trọng hệ thống quản trị, luôn đào tạo, chăm lo người lao động, tạo động lực để người lao động gắn bó lâu dài. Đây là giá trị cốt lõi giúp TEDI đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường.

Với số vốn sở hữu hơn 173 tỷ đồng, so với trước CPH là 90 tỷ đồng thì rõ ràng con số lớn hơn gấp đôi, điều đó đòi hỏi TEDI phải có chiến lược và hoạch định rõ ràng cho bài toán sản xuất, kinh doanh khi chuyển đổi sang mô hình mới. Trước yêu cầu đó, người lãnh đạo phải quản trị doanh nghiệp chặt chẽ hơn, chi tiết hơn, tiết kiệm hơn, chế độ chăm sóc người lao động phải được tốt hơn. Một sản phẩm của TEDI được làm nên bởi tập thể, trong đó mỗi cá thể được xác định là mắt xích quan trọng và tham gia vào tất cả các khâu như: Khảo sát, thiết kế, dự toán, đánh giá hiệu quả, dự báo… Và, cũng chính những con người đó sẽ tiếp tục đi cùng dự án để theo dõi sản phẩm của chính mình, thực hiện chính sách hậu mãi của Tổng công ty khi sản phẩm đưa vào khai thác, vận hành. Vì vậy, TEDI luôn duy trì và đào tạo đội ngũ nhân lực để nâng cao trình độ, tạo sự hài lòng và tin tưởng đối với các đối tác.

TEDI luôn xác định CPH phải đảm bảo hài hòa lợi ích của 3 chủ thể là Cổ đông - Người lao động - Doanh nghiệp. Nếu 3 chủ thể đó thống nhất về mục tiêu, ý chí và hành động thì doanh nghiệp sẽ phát triển bền vững. Trong đó, yếu tố cốt lõi được TEDI quán triệt là doanh nghiệp càng phát triển thì càng phải khẳng định người lao động là chủ thể quan trọng và được hưởng những quyền lợi từ sự phát triển đó.

Hiện tại, phần vốn thuộc sở hữu của Nhà nước tại TEDI là 29%. Thực hiện sự chỉ đạo của Bộ GTVT, TEDI đã trình phương án thoái vốn, trong đó sẽ bán 30% ra thị trường, còn lại 70% bán thỏa thuận cho người lao động để chọn lựa các nhà đầu tư, những cổ đông có chung mục tiêu và định hướng phát triển của Tổng công ty. Sở dĩ 70% cổ phần dự kiến được bán cho người lao động là bởi HĐQT và Ban lãnh đạo TEDI xác định, CPH phải giữ được người lao động, nếu CPH không giữ và vì người lao động thì sẽ mất đi giá trị và mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là nền tảng để làm nên một TEDI như ngày hôm nay.

Có thể khẳng định, sau khi CPH, bộ máy của TEDI vẫn vận hành trơn tru, đúng hướng đích và có hiệu quả, các công ty con đều có bước phát triển ổn định. Đặc biệt, sự thay đổi lớn nhất chính là trong tư duy và phương pháp quản trị doanh nghiệp. Từ đó, một số đơn vị tư vấn trước kia hoạt động yếu thì nay đã có những bước tiến đáng ghi nhận.

Sau CPH, về mặt tổng thể, hoạt động của hệ thống cơ bản được giữ nguyên, nhưng cũng đã có sự điều chỉnh để phù hợp với mô hình mới. Ngay từ đầu năm 2015, Đại hội cổ đông của Công ty mẹ và các công ty con đã được tổ chức để đề ra chiến lược sản xuất, kinh doanh, đồng thời, TEDI cũng đã thay đổi Điều lệ của Tổng công ty cho phù hợp với Luật Doanh nghiệp ngay từ khi Luật còn chưa có hiệu lực, từ đó tạo nền tảng để Tổng công ty và các công ty thành viên đi vào thực hiện Luật Doanh nghiệp sớm.

Đến nay, TEDI và các đơn vị thành viên vẫn tiếp tục duy trì hệ thống ISO, cùng nhau tháo gỡ những khó khăn, vượt qua thử thách để tiến thêm những bước thành công mới. Trong bảng xếp hạng các đơn vị tư vấn của Bộ GTVT vừa qua, TEDI có 7/10 doanh nghiệp đứng trong top đầu, điều đó thể hiện sức mạnh của một đơn vị có bề dày truyền thống và sự tiếp nối của các thế hệ cán bộ, công nhân viên TEDI qua các thời kỳ.