Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho DN vận tải hành khách bằng ô tô

ThS. NCS. Nguyễn Mạnh Hùng Trường Đại học Công nghệ Giao thông vận tải Người phản biện: GS. TSKH. Nguyễn Hữu Hà PGS. TS. Nguyễn Văn Thụ

Tóm tắt: Chiến lược kinh doanh (CLKD) là “kim chỉ nam” cho các nhà quản lý, là cơ sở cho việc ra các chính sách kinh doanh và là thông tin ra quyết định của các bộ phận trong doanh nghiệp. Vậy câu hỏi đặt ra, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp như thế nào để có được một chiến lược bài bản và mang tính khả thi cao, dẫn hướng cho sự phát  triển của doanh nghiệp?

Từ khóa: Quy trình xây dựng, chiến lược kinh doanh, vận tải hành khách, bằng ô tô.

Abstract: Business strategy is the guideline for the management, the basis for establishing the business policy and decision-making information of the parts of the business. So the question is, how to make the process of developing business strategies for businesses become a formal and highly-feasible one to conduct the development of enterprises?

Keywords: Construction process, business strategy, pasenger transport, by automobile.

CLKD của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp muốn. Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong mối quan hệ với một môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và cạnh tranh gay gắt. Chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu có chiến lược khoa học và đúng đắn sẽ mang đến sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Với ý nghĩa, tầm quan trọng và lợi ích đem lại, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với từng lộ trình phát triển của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nói riêng là một vấn đề rất cần thiết và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Để có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với quá trình phát triển của các doanh nghiệp cần một quy trình xây dựng CLKD hợp lý. Đối với doanh nghiệp vận tải hành khách (VTHK) bằng ô tô, tác giả đề xuất quy trình xây dựng CLKD cho doanh nghiệp VTHK bằng ô tô thể hiện tại sơ đồ 1, gồm các bước sau:

1. Bước 1: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

Bước đầu trong quy trình xây dựng CLKD cho doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp VTHK bằng ô tô nói riêng, việc nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong cũng như bên ngoài của doanh nghiệp rất cần thiết và quan trọng. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, gồm:

- Phân tích và dự báo về sự biến động của ngành GTVT và các lĩnh vực liên quan: Khi xây dựng CLKD, các nhà quản lý cần nghiên cứu sự biến động của các nhân tố vĩ mô tác động tới ngành GTVT như: Tổng vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng ngành GTVT; sự tăng trưởng của nền kinh tế; các dự án lớn, những dự án kinh tế cũng như các dự án giao thông trọng điểm đã, đang và sẽ triển khai.

Hình 1.1: Quy trình xây dựng CLKD cho doanh nghiệp VTHK bằng ô tô

- Phân tích và dự báo và tình hình cạnh tranh: Xác định được sơ lược thị phần giữa các phương thức vận tải trong ngành, từ đó dự báo được thị phần của phương thức vận tải trong tương lai. Tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành mình (số lượng, quy mô của các doanh nghiệp, chất lượng hoạt động của các doanh nghiệp, đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp...).

- Nghiên cứu các chính sách của nhà nước về lĩnh vực GTVT bao gồm các chính sách về giá vé; chính sách về ưu tiên phát triển vùng; các chiến lược phát triển kinh tế địa phương hoặc các chiến lược phát triển kinh tế vùng; chiến lược phát triển ngành GTVT; chính sách về vận tải công cộng, giờ ưu tiên hoạt động cho xe buýt... cần được đề cập đến khi lập chiến lược cho doanh nghiệp VTHK bằng ô tô.

- Phân tích vị trí hiện thời của doanh nghiệp: Xác định đúng vị trị hiện tại của doanh nghiệp giúp cho các nhà lập chiến lược đưa ra được những chiến lược phù hợp và khả thi. Trong đó, những thông tin cần quan tâm như thị phần, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh... giúp doanh nghiệp hoạch định được CLKD phù hợp với tình hình thực tế và dự báo được cho tương lai của doanh nghiệp.

- Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp: Cần phân tích tất cả các nguồn lực chính như: Công nghệ thông tin, tài chính, nhân lực, loại ô tô, định mức tải trọng, số chỗ ngồi... giúp nhà hoạch định có những thông số cụ thể phân tích, xây dựng và lựa chọn được CLKD phù hợp với tình hình của doanh nghiệp.

Ngoài ra, với đặc thù của doanh nghiệp vận tải, tác giả đề xuất sử dụng thêm hệ số lợi dụng trọng tải bình quân cho toàn doanh nghiệp để đánh giá năng lực của doanh nghiệp vận tải. Khi dựa vào hệ số lợi dụng trọng tải bình quân cho toàn doanh nghiệp, năng lực của doanh nghiệp vận tải được chia thành 4 trường hợp bao gồm:

Trường hợp 1: Nguy cơ

Trong trường hợp này, khi xác định được hệ số lợi dụng trọng tải bình quân với mức hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn doanh nghiệp (g) bằng với một hệ số lợi dụng trọng tải cân bằng (g_cb), (g = g_cb) lúc này tổng doanh thu hoạt động vận tải bằng tổng chi phí doanh nghiệp bỏ ra. Như vậy, doanh nghiệp vận tải đang ở trong giai đoạn nguy cơ vì làm ăn không có lãi, lợi nhuận bằng hoặc nhỏ hơn 0 (L ≤  0).

Trường hợp 2: Ổn định

Trường hợp này có nghĩa là hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của doanh nghiệp (g) bằng với hệ số lợi dụng trọng tải mức ổn định (g_od) với điều kiện g_od ≥ g_cb, lúc này tổng doanh thu vận tải lớn hơn chi phí bỏ ra, tức là doanh nghiệp có lãi (L>0) (trong điều kiện L = L_ngh), trong đó: (L_ngh - Lãi suất khi gửi tiền vào ngân hàng). Như vậy, trong trường hợp này, mặc dù kinh doanh vận tải có lãi tuy nhiên lãi suất này mới bằng lãi suất gửi tiền vào ngân hàng, doanh nghiệp kinh doanh chỉ đảm bảo ở mức ổn định.

Trường hợp 3: Phát triển

Trường hợp này có nghĩa là hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của doanh nghiệp (g) bằng hệ số lợi dụng trọng tải ở mức phát triển (g_pt­) với điều kiện g_pt ≥ g_od, lúc này tổng doanh thu lớn hơn tổng chi phí, doanh nghiệp vận tải có lãi và có lãi phát triển lớn hơn lãi ngân hàng (L_pt ≥ L_ngh). Như vậy, doanh nghiệp đang ở mức phát triển, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đầu tư, phát triển kinh doanh.

Trường hợp 4: Thách thức

Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn đang ở mức phát triển tuy nhiên gặp phải nhiều sự cạnh tranh của các doanh nghiệp vận tải khác, làm cho thị phần có thể bị giảm xuống dẫn tới hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn doanh nghiệp có thể bị giảm xuống. Trong trường hợp này cần xem xét tính toán về thị phần của doanh nghiệp so với tổng thị phần của các doanh nghiệp vận tải khác cùng khai thác trên cùng phạm vi hoạt động.

2. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài cũng như phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp

Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, rủi ro, cạm bẫy… có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Việc đánh giá và phán đoán về môi trường bên trong doanh nghiệp cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống. Ở đây, các nhà xây dựng chiến lược cần tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược

Để thực hiện bước này, tác giả đề xuất áp dụng ma trận phân tích môi trường bao gồm các yếu tố môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, các yếu tố về thời gian, không gian, sự tiện nghi trong phục vụ hành khách. Để phân tích chỉ ra các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn CLKD, luận án lựa chọn một số yếu tố để xây dựng ma trận phân tích (Bảng 2.1).

Bảng 2.1. Ma trận phân tích môi trường

 Bảng ma trận trên giúp các nhà lập chiến lược có được cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có được những ý kiến tổng kết phù hợp đáng tin cậy làm cơ sở cho bước tiếp theo.

3. Bước 3: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược

Trên cơ sở bước 2, kết hợp với các quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh đạo doanh nghiệp để hình thành nên một hay nhiều phương án chiến lược. Trong bước này, các nhà xây dựng chiến lược cần phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp.

Việc hình thành 1 hay nhiều phương án chiến lược không phục thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.

4. Bước 4. Lựa chọn chiến lược và xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

4.1.  Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp

Trên cơ sở bước 3, kết hợp với nhiệm vụ của doanh nghiệp, các nhà xây dựng chiến lược nghiên cứu, cân nhắc lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Để lựa chọn chiến lược và xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp vận tải, tác giả đề xuất lập ma trận xác định chiến lược theo các yếu tố đã được phân tích từ bước 2, ma trận được thể hiện ở Bảng 4.1:

Bảng 4.1. Ma trận xác định chiến lược theo các yếu tố

 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp vận tải là:

- Yếu tố về không gian: Mục đích của hành khách khi tham gia vào quá trình vận tải là sự dịch chuyển trong không gian từ nơi đi cho khi đến nơi cần đến, nên việc hành khách đi đúng địa điểm mà họ cần đến là mục đích của chuyến đi, do vậy nhà xe phải thực hiện tốt cam kết đón, trả khách đúng địa điểm theo yêu cầu của hành khách, xe chạy phải đúng hành trình, dừng đỗ đúng quy định điểm đến, chất lượng phục vụ phải đảm bảo...

- Yếu tố về thời gian: Thời gian chuyến đi của hành khách phải đảm bảo (nó được đo bằng tốc độ kỹ thuật, lữ hành, khai thác, tốc độ O-D) tương ứng với nó là thời gian phương tiện xe hoạt động trong ngày, trong tuần, thời gian phương tiện hoạt động trong năm, thời gian 1 chuyến xe, thời gian phương tiên xe dùng đỗ dọc đường, thời gian điểm đầu đón khách, điểm cuối trả khách.

- Yếu tố về an toàn: An toàn được đặt ra trong mọi quá trình sản xuất (đặc biệt trong lĩnh vực vận tải) vì khi xảy ra mất an toàn sẽ làm tổn thất đến con người, làm hao phí về thời gian và vật chất trong dịch vụ vận tải chỉ tiêu “an toàn” luôn được chú ý quan tâm đặc biệt với vận tải hành khách. Đối tượng của vận tải hành khách là con người, vấn đề mất an toàn sẽ gây hậu quả nghiêm trọng ảnh hưởng trực tiếp đến con người. Vậy, an toàn cho phương tiện, an toàn cho hành khách, an toàn cho các phương tiện khác cùng tham gia giao thông là đặc biệt cần thiết.

- Yếu tố về tiện nghi: Tiện nghi trên phương tiện, tiện nghi trong suốt quá trình tham gia vận tải sẽ giúp cho hành khách cảm thấy thoải mái dễ chịu sau mỗi chuyến đi (ví dụ, như diện tích của ghế ngồi của giường nằm trên xe có ảnh hưởng đến sự thoải mái của hành khách, điều hòa máy lạnh trên xe sẽ làm cho hành khách dễ chịu mỗi khi đi xe. Phương tiện sạch đẹp, thương hiệu làm cho hành khách cảm nhận sự thoải mái, dễ chịu hấp dẫn, hài lòng, cảm giác này sẽ giúp hành khách khỏe khoắn, thư giãn có cảm giác không mệt mỏi sau mỗi chuyến đi).

Trên cơ sở các phân tích ở trên, chiến lược hoạt động của doanh nghiệp vận tải được lựa chọn là chiến lược thỏa mãn cao nhất các yếu tố trên, đồng thời đáp ứng được nhiệm vụ của doanh nghiệp với chi phí thấp nhất.

4.2. Xác định mục tiêu

Trong nền kinh tế thị trường, không có thị trường nhất định nào đồng nhất, bởi mỗi một khách hàng và nhóm khánh hàng có nhu cầu khác nhau về dịch vụ và sản phẩm đặc biệt trong lĩnh vực vận tải. Chẳng hạn, có những nhóm khách hàng quan tâm đến yếu tố an toàn, thuận tiện và rủi ro thấp còn ít quan tâm tới giá vé, ngược lại có nhóm khách hàng chỉ quan tâm tới giá vé, nhưng cũng có khách hàng quan tâm tới tất cả các yếu tố trên. Để xác định mục tiêu kinh doanh cho doanh nghiệp, luận án đề xuất áp dụng ma trận xác định mục tiêu:

Bảng 4.2. Ma trận xác định mục tiêu

 

C - Tổng chi phí;

D_t  - Tổng doanh thu của doanh nghiệp;

L - Lãi từ hoạt động kinh doanh của DNVT;

L_ngh - Lãi tiền gửi ngân hàng.

Từ phân tích bước 2 và ma trận xác định mục tiêu biết được năng lực doanh nghiệp, từ đó có thể lựa chọn các mục tiêu khác nhau:

- Nếu doanh nghiệp đang ở mức nguy cơ cần xác định mục tiêu chiến lược là phát triển ở mức ổn định;

- Nếu doanh nghiệp đang ở mức ổn định cần xác định mục tiêu chiến lược để đạt mức phát triển;

- Nếu đang phát triển gặp các đối thủ cạnh tranh tức là ở mức thách thức thì cần phân tích thị trường đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp.

5. Bước 5: Quyết định và thể chế hóa chiến lược

Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai bước đi trọng tâm:

-  Thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án;

- Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.

6. Bước 6: Thực hiện chiến lược

Sau khi đã lựa chọn được chiến lược tối ưu, nội dung chiến lược cần được gửi tới tất cả các bộ phận có liên quan trong doanh nghiệp. Chiến lược tổng quát sẽ được gửi tới tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, còn chiến lược bộ phận sẽ được gửi tới những địa chỉ phù hợp và cần có một khung thực hiện hợp lý. Quá trình trao đổi giữa các bộ phận liên quan đến chiến lược là một quá trình liên tục và yêu cầu một hệ thống quản lý. Mọi thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm thực hiện chiến lược đã được lựa chọn và tất nhiên người chịu trách nhiệm cao nhất là nhà quản lý doanh nghiệp.

Việc áp dụng quy trình xây dựng chiến lược như trên đã khái quát được cơ bản các vấn đề trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nó cũng đã cho thấy mối liên hệ giữa sứ mệnh của doanh nghiệp với chiến lược, đồng thời làm rõ vấn đề xác định mục tiêu chiến lược là một bước rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

[1]. Bộ GTVT (2014), Chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đến năm 2020, định hướng đến năm 2030, Hà Nội.

[2]. Đào Duy Huân (2004), Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB. Thống kê, Hà Nội.

[3]. Trần Thị Hương Lan, Nguyễn Hồng Mai, Lâm Quốc Đạt (2008), Nhập môn tổ chức vận tải ô tô, NXB. GTVT.

[4]. Nguyễn Văn Thụ, Chiến lược kinh doanh trong ngành vận tải, Trường Đại học GTVT, Hà Nội.

[5]. Charles W.L.Hill (2012), Strategic Management: An Integrated Approach, (www.Amazon.com).

[6]. John Patrick (2010), Strategic Decision-making, Group Behavior and Public Relations Strategies,VDM Verlag Dr. Mller.

[7]. Mia Aberg (2006), Investments and Corporate Strategy: Aligning investment decisions with overall strategy, School of Management Blekinge Institute of Technology, September.

[8]. Michael Porter (2000), Competitive strategy, (www.Amazon.com).

[9]. William R. King (2010), Information as a Strategic Resource, University of Pittsburg.